Aprendendo com experiências bem sucedidas: o caso da Honeywell

 

Programas de mudança planejada transformaram muitas empresas, e têm origens diversas. Na Honeywell Information Systems, por exemplo, o programa de mudança veio em resposta ao crescimento lento, ao baixo “moral” e às lutas internas que assolavam quase toda a organização. Apesar de um programa de cortes ter restaurado temporariamente os lucros, ele não criou uma base para o crescimento no longo prazo.

 

A administração de topo decidiu usar então o “desenvolvimento organizacional” para renovar a empresa. Consultores externos utilizaram técnicas de feedback de levantamento e de consultoria de processo para infundir mudanças na cultura organizacional, incorporando valores básicos com relação à importância do indivíduo.

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O ímpeto para mudar pode ter várias faces, mas, nesse caso, teve uma abordagem orientada para as pessoas. A Honeywell implementou programas obrigatórios de reciclagem, e todos os administradores de nível médio e superior participaram de um Seminário de Política Corporativa de uma semana de duração, concentrado em estimular os “intrapreneurs”. Um programa de liderança executiva também foi feito, e consistia de workshops de durações variadas. O foco estava no desenvolvimento do espírito de equipe (o grupo lutava em conjunto contra obstáculos, como muros de cinco metros de altura) e no comprometimento com o processo de mudança.

 

A administração participativa tornou-se para a empresa a “nova ordem do dia”. A Honeywell sistematicamente reeducou seus administradores e encorajou um estilo de administração que promovia os administradores que mostravam mais empenho no engajamento dos seus subordinados. Eles também recebiam bonificações pelos resultados que obtinham com esse estilo. A empresa, além disso, criou um programa formal de “qualidade de vida no trabalho” e encorajou as contribuições dos empregados à organização – um grupo QWL de Kansas City, por exemplo, desenvolveu com sucesso um novo plano para restauração eficiente dos serviços telefônicos depois de tempestades.

 

A comunicação também era um ponto fundamental nesse programa. A equipe de mudança na Honeywell visitou todas as áreas-chave da empresa e produziu um vídeo para os empregados, explicando os objetivos e os tipos de comportamentos que estava encorajando.

 

Outras iniciativas que priorizavam as pessoas foram criadas: foram promovidas formas de comunicação dentro da empresa entre todos os funcionários que estavam longe de suas famílias. Esse tipo de iniciativa permitia que os empregados externassem suas emoções com relação à mudança e deu à administração uma oportunidade para demonstrar uma nova forma de liderança.

 

Essa história de sucesso, no entanto, não ocorreu sem problemas. O “intrapreneurship”, por exemplo, gerou conflitos em um primeiro momento. Além disso, as mudanças em uma área tinham eventualmente que enfrentar resistências em outras, e sua disseminação também não era automática.

 

Apesar disso, as receitas e os lucros cresciam, o que motivava a administração a resolver os problemas criados sem ferir as idéias básicas do Desenvolvimento Organizacional.