Cultura e Administração

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josé wanderley novato-silva

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O conceito de cultura organizacional é uma apropriação do conceito antropológico de cultura – o modo de existência de populações caracterizado pela língua, religião, costumes, indumentária, alimentação e relacionamentos – afetivos, familiares e profissionais, entre outras variáveis.

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Vale notar que uma certa cultura pode incluir algumas subculturas – isto é, certas características podem não ser compartilhadas por todos os seus participantes, fazendo parte apenas da vida de certo grupo.

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Hofstede fez um estudo clássico em que definiu certos traços culturais importantes por sua relação com o mundo do trabalho. O estudo de Hofstede é dicotômico: seus resultados classificam os países como: coletivista ou individualista; com distância hierárquica (pequena ou grande); com nível de controle da incerteza (baixo ou elevado); com tendência à feminilidade ou à masculinidade e como sendo um país onde prepondera a orientação a longo prazo ou a orientação a curto prazo. Vale notar que esses conceitos (individualismo/coletivismo e masculino/feminino) têm significados um pouco diferentes do que é comum na linguagem cotidiana.

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Segundo esse estudo o Brasil o coletivismo é uma característica do Brasil. Sociedades mais coletivistas apontam para maior dependência emocional dos trabalhadores com a organização, ao passo que nas culturas individualistas os trabalhadores são mais independentes emocionalmente e mais calculistas. Para os individualistas, dizer o que pensa é sinônimo de sinceridade e honestidade, e por isso o conflito de ideias não é visto de forma agressiva. No Brasil a discordância não é bem vista.

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O estudo mostra também que o Brasil é um país onde é grande a necessidade de se controlar a incerteza. Pessoas de países assim caracterizam-se por evitar conflitos no ambiente interno; temem o fracasso; têm grande resistência emocional à mudança, e compreendem que a lealdade ao empregador é uma virtude. Em contrapartida, nos países com baixo nível de controle da incerteza o conflito é visto como natural e é inclusive estimulado; a resistência emocional à mudança é baixa; e a lealdade ao empregador não é vista como virtude.

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Quanto à concentração de poder, nos países latinos, em geral, é maior a diferença entre as pessoas que detêm menos poder e as que detêm mais, diferentemente dos países anglo-germânicos ou escandinavos, por exemplo. As organizações brasileiras apresentam uma enorme distância de poder; é um traço que acompanha a desigualdade na distribuição de renda nacional e o passado escravocrata. Tanure afirma que no Brasil a relação de desigualdade na relação pai/filho continua na relação professor/aluno e, mais tarde, no contexto profissional, na relação superior/subordinado (veja a referência no fim).

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Quanto à masculinidade e feminilidade, Hofstede define que nas sociedades tidas como masculinas é mais comum que os homens estejam mais voltados para o trabalho externo, sendo duros, competitivos e voltados para o sucesso.

Os países mais femininos têm regras mais igualitárias para ambos os sexos, não existindo grandes expectativas de desempenho em função da diferença de sexo. Nesses países os homens tendem a ser menos competitivos e autoafirmativos, podendo ser também mais carinhosos, e os valores de proteção e generosidade estão impregnados tanto nos homens quanto nas mulheres. Como o bem-estar é mais valorizado que o sucesso material, nas organizações de países com baixo nível de masculinidade observa-se, entre outras coisas, que os trabalhadores preferem uma jornada de trabalho mais curta a maiores salários.

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Enquanto alguns países como Japão e EUA são mais masculinos, segundo Hofstede, o Brasil está numa posição intermediária na escala, apresentando características e traços da sociedade feminina como traços da sociedade masculina. É um dado que mostra as diferenças internas do país.

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Note-se que o grau de masculinidade ou de feminilidade não tem uma relação direta com o sexo. Tanto os homens quanto as mulheres têm papéis mais competitivos nos países masculinos e uma postura menos agressiva nos países feministas.

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Quanto à orientação de longo prazo os estudos de Hofstede afirmam que este tipo de orientação cultural caracteriza-se por austeridade e perseverança, voltados para recompensas futuras, o que faz com que os países asiáticos se destaquem, como a China e o Japão. A orientação no curto prazo é marcada pelo respeito à tradição, pelo cumprimento de obrigações sociais, pela preservação da dignidade, pelo auto-respeito e prestígio, e pelo comportamento baseado no passado e no presente. O Brasil é, nesse quesito, um país muito voltado para o presente.

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A dimensão temporal é uma orientação para a vida, mas importante para analisar a utilização do tempo nas organizações. Os países podem ser mais sincrônicos (as pessoas gostam de fazer muitas coisas ao mesmo tempo) ou diacrônicos (trabalham de forma sequencial).  Nos EUA, Canadá e Europa, a realização de uma tarefa de forma sequencial e contínua é vista como sinal de eficiência. Em culturas que desenvolvem o comportamento sincrônico, como o Brasil, o que interessa é conseguir realizar diversas tarefas ao mesmo tempo, e a atuação sequencial é vista, assim, como pouco eficiente – como desperdício de tempo. Isso tem um forte impacto no comportamento pessoal, o que também vai afetar o mundo do trabalho. Nas culturas sincrônicas, por exemplo, é comum que haja menor preocupação com a pontualidade. Como os envolvidos em um encontro geralmente realizam uma série de atividades ao mesmo tempo, o atraso não é entendido como um grande problema, visto que se ocupam enquanto esperam.

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Estudos feitos no Brasil há algum tempo sobre a relação entre a cultura nacional e a cultura organizacional mostram algumas conclusões interessantes. Cabe lembrar que são estudos datados; é importante considerar que, embora certos traços culturais sejam difíceis de serem alterados, a cultura é um elemento dinâmico – ou seja, sempre muda.

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Uma conclusão apresentada no livro O Estilo Brasileiro de Administrar (ver referências no fim do texto) mostra que “não gostar de viver situações de conflito” é um traço cultural tão marcante no Brasil que uma pesquisa feita em 11 países com diretores de empresas mostrou que em nenhum deles é tão forte quanto no Brasil a convicção de que seria vantajoso para as organizações se os conflitos pudessem ser totalmente eliminados.

As conclusões desse livro e do livro Gestão à Brasileira partem de uma base comum. No caso brasileiro, as principais características culturais que marcam o estilo administrativo, estudadas pelos autores são: concentração de poder, personalismo (dos gestores) e desejo de evitar conflitos e postura de espectador (dos subordinados). A combinação dessas particularidades entre si acaba, por sua vez, determinando outros traços culturais, como formalismo, paternalismo, lealdade a pessoas (em contraposição à lealdade a princípios), flexibilidade e impunidade (generalizada).

É nesse cenário que surgem personagens muito comuns nas empresas brasileiras, como o patrão paternalista, que concentra o poder, mas é “benevolente”, e o funcionário "espectador", pouco proativo, mas disponível para fazer coisas para as quais não foi contratado - mas que não gosta de assumir responsabilidades.

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Hoje em dia a globalização econômica e cultural têm afetado grandemente a cultura de todos os países. Embora, na via oposta, em muitos lugares o nacionalismo também esteja sendo fortalecido, cabe perguntar até que ponto os traços culturais singulares que marcam os habitantes do planeta serão preservados e até que ponto serão transformados. De qualquer forma, a fusão de todos em uma “cultura global” ainda é um futuro muito longínquo – se é que isso vai acontecer algum dia.

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Referências:

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• Culturas e Organizações, de Geert Hofstede

• O Estilo Brasileiro de Administrar", de Betânia Tanure de Barros e Marco Aurélio Spyer Prates

• “Gestão à brasileira. Uma comparação com América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia”, de Betânia Tanure

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